Что определяет выбор колл-центра

Что определяет выбор колл-центра

Каждая фирма, когда понимает необходимость создания колл-центра, раздумывает над тем, самой ли взяться за это дело или передать на аутсорсинг профессионалам. Для многих руководителей на первом месте такой фактор как дешевизна. Но игнорировать качественные показатели, все-таки, не стоит.

Делать самим или поручить профессионалам – истоки этого спора лежат глубоко в древности. Помните, когда от натурального хозяйства переходили к рыночным отношениям? В то время рост производительности и экономического эффекта объяснялись специализацией и разделением труда.

В рамках колл-центра вопрос перехода от более простой формы сотрудничества к рыночной решается все тем же анализом экономической выгоды. Некоторые характеристики можно с легкостью представить в количественном измерении. Давайте подвергнем их оценке первыми.

Количественные данные

Сокращение объемных трат. Собственный колл-центр – удовольствие дорогое. Такие причины как объем работ, функционал приобретаемого оборудования и провайдера могут формировать стоимость рабочего места в пределах от 1 тыс. до 10 тыс. долларов. Если приплюсовать также расходы на помещение и коммуникацию, значение может увеличиться в полтора раза. Рынок начнет окупаться не раньше старта работы, то есть хотя бы через полгода, а иногда позже. Далеко не каждое предприятие сможет взять на себя такие инвестиционные вложения.

Применение аутсорсинга дает возможность капитальные расходы преобразовывать в операционные. Многие начальники финансового направления в фирме, особенно публичной, прибегают к этому подходу, чтобы работа была понятнее. Учитывая то, что цена имущества не станет больше, целый комплекс показателей предстает в более выгодном виде – от налога на имущество до сборов на вложенный капитал.

Сжимание штата. Многие фирмы позиционируют колл-центр как одно из самых крупных по численности подразделений. Если персонал будет трудиться в аутсорсинговой фирме, это значит, что уменьшится количество сотрудников фирмы, а также усовершенствуются показатели рентабельности бизнеса в перерасчете на штатную единицу.

Расходы колл-центра представляют собой довольно простую схему:

Штат – 55-65% бюджета.

Коммуникации – 20-30%.

Информационные технологии – 7-15%

Здание – 4-6%

Оснащение рабочих мест – 3-7%.

Отправляя персонал фирма еще высвобождает очень существенную нагрузку по управлению ими – охватывая затраты на прием, обучение, мотивационные аспекты, кадровые мероприятия и так далее.

Площадки, на которых персоналу платят меньше. Очень многие предприятия, которые организуют собственные колл-центры, ведут работу там же, где расположено главное подразделение. Поскольку эти фирмы сосредоточены в больших городах, то там традиционно размещают колл-центры. Маленький колл-центр не имеет смысла создавать в другом населенном пункте, а когда он становится большим подразделением, то появляется ясность, что колл-центр настолько связан своим функционалом с прочими отделами, что даже в другое здание перенести его тяжело.

Постепенно приходит понимание, что колл-центр с его большим коллективом, который получает зарплату, соответствующую мегаполису– очень дорогостоящая структура. Но создавать новую площадку непонятно где немного опасно. Неужели придется тратиться каждый месяц по 18-25 тыс. рублей каждому колл-менеджеру в Москве, если их коллеги в удаленности на 300 км оказывают аналогичные услуги за 10 тыс., причем с большей мотивацией?

Как раз в таких ситуациях смогут выручить аутсорсинговые колл-центры, наиболее крупные из которых уже создали и развивают площадки в удаленности от крупных городов. Даже с учетом прибыли аутсорсингового партнера и других затрат на связь, работу этих операторов такая схема может очень ощутимо снизить бюджет фирмы-заказчика на колл-центровые услуги.

Пиковые нагрузки. Даже если вы владелец «магазин-на-диване», где объем звонков может подниматься или уменьшаться в десять раз в течение часа, вам все-таки не избежать разительных колебаний в нагрузке на колл-центр – суточных, сезонных или завязанных на рекламных акциях.

Сделать нагрузку сотрудников гармоничнее без потери звонков можно только путем комбинирования данного проекта с другим, динамика которого обратна. Внешний колл-центр поможет в этом случае больше, чем персональный. Чем обрывчатее нагрузка в собственном колл-центре, тем больше шансов сберечь деньги, отдав часть нагрузки на аутсорсинг и обслуживание.

По чем качество?

Существует целый «комплект» факторов, которые также в финальной точке важны с экономической точки зрения, но данную важность достичь сложнее в несколько раз. Именно этот факторный набор может склонить весы в определенную сторону.

Взвешенность бизнес-технологий и приведение к формальному виду. Отношения «заказчик-подрядчик» могут быть связаны только с формализованными инструкциями. Когда в своих делах неразбериха, то применение аутсорсингового колл-центра только увеличит количество виновных. Большинство наших фирм еще вовсю заняты изучением CRM-систем или формированием регламентов обслуживания. Аренда услуг подрядчиков на данном этапе – рискованный шаг, но предусмотреть это следует еще на ранних этапах формировании спецификаций таких проектов. А реально задействовать аутсорсеров в клиентском обслуживании нужно лишь тогда, когда системы и процессы протестированы и отлажены.

Стандартизировав обслуживание и бизнес-процессы, нужно еще предусмотреть исключения из правил. Многие опытные фирмы с клиентской ориентированностью в спорных и проблемных ситуациях готовы делать выбор в пользу клиента. Очень правильно в этом случае позволить клиенту один месяц бесплатно пользоваться услугами, дать дисконт на очередную покупку или прислать подарок. Щедрость тут не при чем, важно понимание, что потеря клиента, его отрицательное мнение, распространяемое в последующем, будет значительно выше.

Порядок применения и авторизации подобных исключений тоже должен указываться в механизмах обслуживания, хотя бывает очень сложно. В некоторых случаях фирма-заказчик поручает подрядному колл-центру прием заказов, но клиентское обслуживание (отмены, жалобы, изменения заказов) остается у них, потому что «исключения из правил» должны управляться собственными силами, то есть так делать удобнее.

Скорость начала работы. Для скоростного открытия новой программы сторонние подрядные колл-центры точно лучше. Очень часто у них уже есть обученные операторы, бизнес-процессы по управлению и контролю.

При создании своего контакт-центра нужно знать, что простая установка техники и ее настройка это еще не конец работ. Практика такова, что развертывание технологической базы с базовым спектром функций можно сделать за два-четыре месяца в зависимости от провайдера и системного интегратора. При этом на планирование уходит три-шесть месяцев – всякое бывает. Меньше чем за полгода нереально обучить новым системам и освоить функционал хотя бы на 50%.

К сожалению, технологические нюансы – это лишь малая часть притязаний. К моменту старта работы следует успеть нанять и провести эффективное обучение нужного количества людей. Причем обучать придется не один раз: следует спроектировать комплексную систему работы с персоналом – учитывая последующее расширение, а также замещение сотрудников, которые покидают фирму или переходят в другие подразделения.

Ясно, что аутсорсинг услуг уменьшает скорость открытия, а также лишает заказчика большого списка работ.

Сложность предоставляемой информации клиенту. Специалисты говорят, что в аутсорсинговый колл-центр легче отдавать простые процессы обслуживания и полномочия. В настоящее время такое отношение является преобладающим в нашей стране, как со стороны заказчиков, которые хотят обезопасить себя от рисков, так и со стороны аутсорсинговых колл-центров, которым нет необходимости вкладываться в поднятие планки квалификации персонала и развитие контролирующих систем.

Оперативность обновлений. Фирмы-клиенты намного охотнее отдают сторонним фирмам процессы, которые заметно меняются, не чаще, чем в 1-2 месяца. Главное слово здесь – «заметно». Небольшие нюансы, типа «в течение часа каждому клиенту – приятный бонус» работают, не смотря на географическое расположение аутсорсинговых колл-центров. Под заметными изменениями понимаются те, на которые следует затратить полдня или больше на дополнительное обучение операторов.

В то же время, свои персональные колл-центры в этих ситуациях не тоже могут испытывать проблемы. Иногда компании из-за страха слития важных сведений конкурентам не сообщают колл-центру о планируемой рекламе вплоть до старта этой рекламы. Иногда сотрудники слышат о новом продукте непосредственно от звонящих.

Тайна за семью печатями. Наши фирмы воспринимают коммерческую тайну очень серьезно. С одной стороны, соглашение о конфиденциальности является важным пунктом сотрудничества. Нарушение данного пункта договора может приводить не только к судебным разбирательствах, но и ощутимо вредить репутации аутсорсингового контакт-центра.

А вот еще одна сторона - аутсорсеры предоставляю высокий контроль за сохранностью (протоколирование доступа к информационным блокам, ограничение пользование мобильными, видеоконтроль, запрет на сумки и тетради в операционный зал, на интернет не по рабочим заданиям).

Практические примеры в конкретном бизнес-процессе или целевой сфере. Учитывая степень развитости рынка аутсорсинговых колл-центров и клиентских отношений, заказчики приходят к пониманию, что аутсорсинг это не столько возможность уменьшать расходы, сколько получить доступ к полученному у внешней фирмы опыту – к примеру, по работе в целевой сфере или осуществлению ряда задач обслуживания.

Очень многие российские аутсорсинговые колл-центры в настоящее время могут отличиться только телемаркетинговым опытом. Очень многие заказчики воспринимают это со всей серьезностью, поскольку сами могут плохо представлять методы планирования и управления телемаркетинговыми мероприятиями, или имеют неправильное представление о расходах или итогах.

В ближайшее время станут актуальными аутсорсинговые колл-центры, которые накопили опыт в таких сферах, как технический саппорт (широкополостной доступ, программное обеспечение, компьютеры), прием заказов и осуществление туристического сервиса.

Внутреннее несогласие. Даже если всё говорит об эффективности аутсорсинга, зачастую внутри самой фирмы возникает стойкая борьба. В этом нет ничего странного – передача больших объемов работ стороннему поставщику уменьшает влияние и власть многих руководителей. Только в некоторых предприятиях с грамотной управленческой и корпоративной культурой уверены, что освобождение менеджеров от рутины текущего управления большим количеством людей реально освобождает время и открывает возможности для стратегического развития клиентского обслуживания.

Если предприятие сталкивается с такими трудностями при попытке применения аутсорсинга, не стоит вмешиваться в ход событий очень активно. Результативным может быть только плавный переход, который дополняется подходящими идеологическими мероприятиями и внимательно продуманным процессом управления.

Эффективная схема разделения власти и полномочий

Бывает, что фирмы выходят на такой этап, что звонки не умещаются в аутсорсинговый колл-центр или собственный, тогда можно посмотреть и сравнить характеристики эффективности. Иногда конкуренция позволяет крупным компаниям наращивать показатели и по собственному, и по аутсорсинговому колл-центру. Это становится возможным благодаря сравнению показателей в двух подразделениях.

Использование аутсорсинга это сугубо индивидуальный процесс, поскольку на выбор влияет большое количество индивидуальных показателей. Факторы корректируются, поэтому заключительный выбор никогда не изменится – любое решение, которое актуально сегодня, через год уже может быть не эффективным. Важно помнить, что к обстоятельствам нужно приспосабливаться всегда.